La evolución no fracasa por falta de talento sino por poner el talento adecuado en el lugar equivocado

Hay una escena que siempre me viene a la cabeza cuando observo determinadas organizaciones: Imaginemos el rodaje de una gran película.

El director de fotografía es brillante. El responsable de iluminación domina cada plano hasta el último detalle. El equipo de sonido convierte cada silencio en emoción. Todos son excepcionales. Sin ellos, la película sería un desastre.

Pero a nadie se le ocurriría entregar la dirección de la película al responsable de iluminación, ni al de sonido, ni al de fotografía.

Todos entendemos que dirigir una película exige una capacidad completamente distinta: hay que comprender la historia, conectar disciplinas, equilibrar intereses, gestionar talento, tomar decisiones imperfectas y, sobre todo, construir una visión que dé sentido al conjunto.

Sin embargo, aún en algunas empresas sucede exactamente eso: tenemos al director de iluminación dirigiendo la película completa.

Seguimos confundiendo excelencia técnica con capacidad estratégica, y ese error nos está saliendo muy caro.

Durante años hemos construido organizaciones donde el reconocimiento profesional consistía en dejar de hacer aquello para lo que uno era extraordinario y empezar a dirigir personas. De esta forma, el mejor ingeniero acababa gestionando ingenieros. El mejor comercial acaba dirigiendo un equipo comercial. El mejor tecnólogo termina liderando el área de IT. Y el mejor financiero acaba definiendo el rumbo de la empresa.

Pero ser experto en una disciplina no significa entender cómo evoluciona un sistema; no funciona así, porque las organizaciones no evolucionan desde las partes sino desde las conexiones, desde la visión común, la estrategia y su capacidad de ejecución.

Quizá por eso me resulta tan preocupante comprobar cómo muchas empresas siguen llamando evolución a lo que, en realidad, es una actualización tecnológica. ¡Que no es lo mismo!.

La transformación - me gusta más llamarla evolución, transformación ya se asemeja demasiado a digitalización y esa nunca fue la idea - nunca fue tecnológica: siempre fue estratégica, organizativa, cultural y humana.

La tecnología acelera el cambio, pero jamás decide hacia dónde debe producirse.

Sin embargo, seguimos dejando la evolución de la empresa en manos de Tecnología. No porque Tecnología no sea imprescindible, lo es.

Pero del mismo modo que el director de fotografía no dirige la película, un área tecnológica no puede asumir, por sí sola, la evolución de una organización.

Sería cuanto menos tan ingenuo como pensar que un cirujano puede dirigir un hospital únicamente porque es el mejor operando. El conocimiento técnico es imprescindible. La dirección estratégica exige otra mirada.

Cuando eso ocurre, todo empieza a medirse desde una única perspectiva.

Los problemas organizativos parecen problemas de sistemas, la resistencia al cambio se interpreta como una falta de formación y la innovación acaba reducida a incorporar nuevas herramientas.

Peor aún, la estrategia desaparece bajo un aluvión de proyectos.

Mientras tanto, casi nadie habla del modelo de negocio, de innovación, de los modelos operativos, del liderazgo, de la cultura, del talento, ni de cómo será la empresa dentro de diez años.

Y esa conversación es infinitamente más importante que la tecnología que estemos implantando hoy.

Algo parecido ocurre con el crecimiento.

Cuando las ventas dejan de crecer, la respuesta suele ser inmediata: contratemos más y mejores comerciales. Siempre me ha parecido una reacción curiosa, es como intentar llenar un cubo con más agua sin preguntarse primero por qué tiene agujeros.

Las organizaciones que evolucionan no crecen porque venden más, sino que venden más porque antes han aprendido a generar más valor, innovan, cuestionan lo que funciona antes de que deje de funcionar. Entienden la innovación como una capacidad estratégica y transversal, no simplemente como un laboratorio, ni un Hackathon, sino más bien una forma de pensar, y termina siendo el ADN que se inocula en la organización. Es la capacidad de desafiar el presente antes de que lo haga la competencia, y eso requiere estrategia, no sólo ejecución.

Quizá el síntoma más preocupante aparece cuando todo esto converge en una misma figura:

El C-X level convencido de que debe tener respuesta para todo.

Seguimos buscando líderes que impresionen cuando en realidad deben preguntar, escuchar, rodearse de las personas adecuadas - no solo me refiero a talento y conocimiento - mucho más importante, buenas personas. Esto dará para otra conversación, la conversación de cómo construir una organización sana, colaborativa, con valores, donde la ambición no destruya la colaboración y donde las buenas personas dejen de ser una excepción para convertirse en la condición necesaria del alto rendimiento. Donde no se tolere que cada persona juegue su propio partido.

En definitiva, necesitamos líderes que entiendan que liderar consiste en conseguir que el talento colectivo genere algo que ninguna persona podría construir por sí sola, que entiendan que una organización deja de evolucionar el día que el éxito individual pasa a ser más importante que el éxito compartido.

Por otro lado, la arrogancia siempre ha sido un mal liderazgo. Hoy, además, es un enorme riesgo estratégico. La velocidad del cambio ha hecho imposible que una sola persona comprenda toda la complejidad de una organización, y el liderazgo ya no consiste en acumular conocimiento sino en conectarlo, construir una visión común, movilizar a toda la organización con una estrategia clara, un sentido y un propósito compartido.

Ahí está, probablemente, el mayor reto de la próxima década: ya tenemos organizaciones con fantásticos especialistas, pero lo que en realidad necesitamos son organizaciones capaces de integrar estrategia, innovación, transformación, tecnología, personas y negocio bajo una misma visión. Necesitamos evolucionar ecosistemas.

Y por eso la perspectiva debe virar hacia una idea más incómoda, ya no se trata de quién dirige Tecnología, quién dirige Marketing, Comercial o quién dirige Finanzas.

¿Quién está dirigiendo realmente la evolución de la empresa?

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